Podstawowym wyzwaniem stojącym przed Grupą KZN jest zaspokojenie gigantycznego popytu. Nasza strategia jest prosta: zaadaptować się do potrzeb tej perspektywy w taki sposób, by w pełni zadowolić zamawiającego, żeby środki były wykorzystywane płynnie. To są cele na najbliższe siedem lat – mówi Rafał Leszczyński, nowy prezes Grupy KZN Bieżanów, w wywiadzie dla „Raportu Kolejowego”.
Raport Kolejowy: Ostatnie miesiące przyniosły spore zmiany w Grupie KZN Bieżanów.
Rafał Leszczyński: To odpowiedź na dynamiczne, rynkowe zmiany, zachodzące w naszej branży. Całkowite odwrócenie koniunktury wymogło na nas ponowne zestrojenie holdingu w spójny i zintegrowany organizm. Dotychczasowy sposób działania, czyli prawie całkowita samodzielność poszczególnych podmiotów grupy, miał sens na mniej lub bardziej deficytowym rynku. Wymuszał znaczny dynamizm i szybkość działania, innowacje i wzrost we wszystkich kierunkach – aby to było możliwe akceptowana była nawet wewnętrzna konkurencja między spółkami. Dzięki takiej strategii zarówno cały holding, jak i poszczególne spółki bardzo się rozwinęły. I paradoksalnie teraz zaczęło stawać się to problemem. Osiągnąwszy pewną skalę rozwoju, zauważyliśmy, że jesteśmy w stanie uzyskać więcej wtedy, kiedy działamy wspólnie – zwłaszcza na rynku hossy, kiedy większa synchronizacja działań poszczególnych podmiotów pomaga obsłużyć lepiej większy fragment rynku. Ta wartość dodana, synergia jest wskazana szczególnie w działaniach sprzedażowych, marketingowych i finansowych. Chcąc wykorzystać jak najlepiej szansę, którą niesie nowa perspektywa, musimy odejść od koncentrowania się na wewnętrznych różnicach zdań oraz wewnętrznej konkurencji i wyjść na zewnątrz z jedną, spójną i optymalną dla całej grupy polityką handlową. Tak skonsolidowani najlepiej wykorzystamy nadchodzącą koniunkturę w segmencie infrastruktury szynowej.
RK: Kto był pomysłodawcą integracji?
RL: To przede wszystkim idea głównych udziałowców. Na końcu w biznesie liczy się przecież zysk i to oni chyba najwcześniej dostrzegli, że dotychczasowa struktura staje się pod tym względem coraz mniej wydajna, że w związku z tym, iż działamy w sposób niezsynchronizowany, omijają nas szanse na wypracowanie lepszych efektów. Ja natomiast chcę być liderem i partnerem w przeprowadzaniu tej małej transformacji. Bo dla mnie popularne w branży „nie da się” jest mocnym wyzwaniem, nie zaś sygnałem do odwrotu. Kiedy więc usłyszałem o potrzebie zmian wynikających z braku umiejętności bliższej kooperacji wśród spółek-córek i utożsamianiem się przez nie tylko z partykularnymi interesami – stwierdziłem, że to zadanie dla mnie. Zaproponowałem własny pomysł na zakres i sposób przeprowadzenia zmian i, po intensywnych i partnerskich negocjacjach, został on zaakceptowany i zaadoptowany jako strategia Grupy KZN Bieżanów. Co z niego wyniknie? Zobaczymy. Ale jestem pełen optymizmu.
RK: Czy propozycja zmian została przyjęta z entuzjazmem?
RL: Problemem przy każdej korekcie kursu jest opór wobec zmian, czasami irracjonalny, nawet ślepy. To zachowanie głęboko ludzkie, bo zmiana reguł powoduje konieczność ich poznania, dostosowania do nich, dania czegoś z siebie. A przecież jesteśmy wygodni, wolimy by było jak wcześniej, gdy każdy czuł się bezpiecznie w dotychczasowych schematach, działaniach i rolach. Narzucanie zmian siłowo i bezrefleksyjnie tylko wzmaga przyrodzone nam tendencje. Stąd stawiamy na sprawdzoną metodę angażowania ludzi w proces zmiany. Tę propozycję dostali zwłaszcza kluczowi pracownicy największych podmiotów w strukturze: spółki-matki KZN „Bieżanów”, Nasycalni Podkładów w Czeremsze, Trade-Portu i KZN Rail. Staramy się sprawić, by poczuli się oni nie tyle uczestnikami, co właścicielami zmiany, byli kreatywni, wiedzieli, że odgrywają niezbędną rolę w całym procesie. I mam osobistą satysfakcję, że po krótkim okresie obserwacji, zróżnicowany przecież zespół ludzki, tworzący naszą grupę kapitałową z inicjatywą, zaangażowaniem i… entuzjazmem włącza się w proces zmian.
