Aktualności Pasażer Raport z Polski

Kultura bezpieczeństwa w praktyce

Wraz z wejściem w życie czwartego pakietu kolejowego zmianie uległy kryteria oceny systemów zarządzania bezpieczeństwem, wdrażanych w przedsiębiorstwach kolejowych i u zarządców infrastruktury. Wiele z tych zmian ma charakter kosmetyczny i porządkujący, pojawiły się jednak także nowe wymagania – związane z kulturą bezpieczeństwa.

W polskich warunkach nie jest to żadna nowość; z inicjatywy Prezesa Urzędu Transportu Kolejowego od wielu lat podejmowane są działania promujące to zagadnienie, z Deklaracją w sprawie rozwoju kultury bezpieczeństwa na czele. Wśród sygnatariuszy Deklaracji znaleźć można większość podmiotów działających na polskim rynku kolejowym i wokół niego. Zobowiązali się oni do podejmowania działań mających na celu promowanie kultury bezpieczeństwa w swoich organizacjach, a uzyskiwane przez nich efekty są nagradzane w organizowanych przez UTK konkursach. Mimo to, zmiana statusu prawnego wymagania związanego z rozwojem kultury bezpieczeństwa wywołuje pewien niepokój i chęć sformalizowania podejmowanych działań w taki sposób, aby możliwa była ich weryfikacja w trakcie działań nadzorczych.

Aby móc opracować konkretne rady pozwalające na spełnienie wymagań stawianych systemom zarządzania bezpieczeństwem należy w pierwszej kolejności uświadomić sobie, że samo sformułowanie „kultura bezpieczeństwa” nie ma jednoznacznej, ogólnie uznanej definicji. W literaturze przedmiotu znaleźć można wiele schematów modeli kultury bezpieczeństwa (lub kultury organizacyjnej), obrazujących jej wybrane elementy i zależności pomiędzy nimi. Jednym z takich modeli jest propozycja zawarta w książce Edgara i Petera Scheinów, którzy proponują spojrzenie na kulturę jako na złożenie trzech warstw:

  1. Warstwa deklarowanych wartości
  2. Warstwa artefaktów
  3. Warstwa założeń i przekonań.

W pierwszej kolejności warto krótko scharakteryzować znaczenie poszczególnych warstw. Warstwa deklarowanych wartości obejmuje działania organizacji skierowane na zewnątrz, a więc np. materiały reklamowe, artykuły sponsorowane, wywiady, treści prezentowane w raportach rocznych i na stronach internetowych. Warstwa artefaktów obejmuje te wszystkie elementy, które są widoczne dla osoby spoza organizacji poruszającej się w jej ramach. Jak zaprojektowane są pomieszczenia biurowe? Jak zwracają się do siebie pracownicy różnych szczebli? Jakie rejestry są założone i co się w nich znajduje? Prowadząc obserwację na zasadach gościa można dość dobrze scharakteryzować sposób postępowania właściwy dla danej organizacji – to jest wszak celem działań nadzorczych Prezesa UTK. Nie da się jednak w ten sposób odpowiedzieć na pytanie – z czego wynika takie, a nie inne zachowanie ludzi? Te kwestie regulują bowiem elementy warstwy założeń i przekonań poszczególnych pracowników.

W idealnym świecie wszystkie trzy warstwy powinny być ze sobą spójne: pracownicy robią to, w co wierzą i taki stan jest komunikowany na zewnątrz organizacji. W rzeczywistości jednak elementy na poszczególnych warstwach mogą pozostawać w konflikcie:

  1. Organizacja może deklarować zachowanie standardów bezpieczeństwa, ale ich nie przestrzegać
  2. Organizacja może deklarować zachowanie standardów bezpieczeństwa i ich przestrzegać, ale zgodność może być wymuszana na pracownikach – bez zrozumienia z ich strony.

Pierwsza z przedstawionych sytuacji jest stosunkowo łatwa do identyfikacji podczas chociażby pobieżnej kontroli czy audytu; druga może pozostawać ukryta nawet przez długi czas. Dopóki w organizacji działa sprawny system kontroli, na poziomie artefaktów działalność organizacji może być bez zarzutu, jednak niewielka zmiana w polityce wewnętrznej wobec pracowników może doprowadzić do utraty kontroli nad sytuacją i aktywizacji różnego rodzaju zagrożeń.

Proponując działania z zakresu „promowania” czy „rozwoju” kultury bezpieczeństwa (a więc de facto jej zmiany) powinno się zawsze jasno określić, jakiej warstwy oczekiwana zmiana ma dotyczyć.

Zmiany na warstwie deklarowanych wartości dotyczyć będą sposobu opowiadania o organizacji przez jej władze i w polskich warunkach stosunkowo rzadko będą konieczne. Deklaracja w sprawie rozwoju kultury bezpieczeństwa, świadomość nowych przepisów, a przede wszystkim – etos kolejarski sprawiają, że tematyka bezpieczeństwa kolejowego jest naturalnie eksponowana i można co najwyżej pokusić się o pewne usystematyzowanie działań w tym zakresie.

Wraz z wejściem w życie czwartego pakietu kolejowego zmianie uległy kryteria oceny systemów zarządzania bezpieczeństwem wdrażanych w przedsiębiorstwach kolejowych i u zarządców infrastruktury

Zmiany na warstwie artefaktów to zmiany zachowania pracowników, które w warunkach kolejowych regulowane jest przez procedury systemów zarządzania bezpieczeństwem. Rozwój kultury bezpieczeństwa w tym zakresie będzie zatem tożsamy z rozwojem systemu zarządzania bezpieczeństwem. Rozwój ten nie powinien jednak polegać na ślepym wykonywaniu zapisów istniejących procedur, a na ich dostosowywaniu do zmieniających się warunków i do rzeczywistego sposobu realizacji opisywanych procesów. Tylko wtedy, gdy rozdźwięk między „pracą wyobrażoną” (opisaną w procedurach) oraz „pracą wykonywaną” (realizowaną faktycznie przez pracowników) jest minimalny, systemy zarządzania bezpieczeństwem mogą pełnić swoją zasadniczą rolę pętli sprzężenia zwrotnego, informującego o skuteczności podejmowanych działań związanych z bezpieczeństwem.

Zmiany na warstwie założeń i przekonań są najtrudniejsze i nie dają gwarancji powodzenia. Kluczem do sukcesu jest tutaj dobre zrozumienie sytuacji. Nie jest to jednak możliwe bez poznania rzeczywistych przyczyn stojących za konkretnymi przekonaniami – co da się osiągnąć wyłącznie wtedy, gdy między pracownikami wszystkich szczebli panuje atmosfera wzajemnego zrozumienia i zaufania.

Podsumowując, wymóg rozwoju kultury bezpieczeństwa w praktyce sprowadza się przede wszystkim do dbania o poprawność wdrożenia systemu zarządzania bezpieczeństwem.

Trzeba jednak pamiętać, że „od zawsze” istniał obowiązek wsłuchiwania się w głos pracowników (kryterium H.1 rozporządzeń z 2010 roku) i nie może on być w kontekście obecnych wymagań realizowany wyłącznie „na papierze”, np. poprzez zapraszanie przedstawiciela załogi raz do roku na przegląd zarządzania. Kontakt między pełnomocnikiem SMS a liniowymi pracownikami nie tylko pozwala na skorzystanie z ich doświadczenia i odbiurokratyzowanie procedur, ale przede wszystkim – daje nadzieję na zmianę u pracowników ich przekonań dotyczących sensowności działań związanych z bezpieczeństwem. Tylko taka zmiana gwarantuje trwały efekt działań z zakresu kształtowania kultury bezpieczeństwa.


dr inż. Piotr Smoczyński
(piotr.smoczynski@put.poznan.pl)
dr hab. inż. Adrian Gill
(adrian.gill@put.poznan.pl)
Politechnika Poznańska

Reklama