Patrząc wstecz, jaki moment najbardziej przyczynił się do rozwoju Grupy Technitel i doprowadził firmę tam, gdzie jest dziś?
Jeśli miałbym wskazać jeden przełomowy moment, który realnie zmienił ścieżkę rozwoju Grupy Technitel to byłoby to podpisanie umowy z PGE Dystrybucja S.A. na serwis i eksploatację systemów łączności. Od strony technicznej byliśmy w gotowi, mieliśmy doświadczenie w projektach działających w trybie ciągłym i wiedzieliśmy, jak utrzymywać infrastrukturę 24/7. Nowością nie był więc sam charakter pracy, lecz wejście do sektora energetycznego, który rządzi się inną logiką i innym poziomem wymagań. Po raz pierwszy odpowiadaliśmy za infrastrukturę krytyczną klienta na tak szeroką skalę, od central i transmisji danych po telefonię. Wymagało to nie tylko wiedzy, ale umiejętności odnalezienia się w środowisku, w którym każdy błąd ma konsekwencje wykraczające daleko poza tabelkę SLA. Właśnie to było wyzwaniem: nie technologia, tylko nowe otoczenie biznesowe.
Wywiązaliśmy się z zadania w pełnym zakresie, utrzymując sieć i podnosząc jej standard. To przełożyło się na zaufanie klienta, które później umożliwiło rozmowy o przejęciu części aktywów i rozwój spółki ZOE, dziś kluczowej dla naszej działalności w automatyce i energetyce. W praktyce był to moment, w którym nasze kompetencje techniczne, organizacyjne i strategiczne zadziałały spójnie. Ten etap umocnił naszą pozycję jako jednego z podmiotów w obszarze łączności energetycznej w Polsce.
To doświadczenie ukształtowało standard, który dziś stosujemy w projektach kolejowych. Pracujemy na infrastrukturze, w której liczy się każda minuta dostępności, a margines błędu praktycznie nie istnieje. W tym sektorze wiarygodność mierzy się nie deklaracjami, tylko wynikiem pod presją czasu.
Jakie wyzwanie było najtrudniejsze na przestrzeni lat i jaką lekcję wyniosła z niego firma?
Zdecydowanie rynek kolejowy. Najtrudniejszym wyzwaniem nie było wejście w nowy obszar działania, lecz zmierzenie się z jego skalą. W energetyce pracowaliśmy już na infrastrukturze krytycznej, rozproszonej, wymagającej ciągłej dostępności i szybkiej reakcji. Na kolei zasady były podobne, ale ich egzekucja wyglądała inaczej. Podam przykład: w projekcie utrzymania systemu GSM-R dla PKP PLK musieliśmy wykonać ten sam rodzaj pracy, co w energetyce, tylko w znacznie większym rozproszeniu i przy innej logice zarządzania incydentami. 369 lokalizacji, ponad tysiąc interwencji serwisowych rocznie, tysiące przeglądów, a do tego koordynacja wielu zespołów, logistyki, serwisu i dokumentacji technicznej. To był poziom presji operacyjnej, którego wcześniej nie doświadczyliśmy w takiej skali. Doświadczenie to bardzo szybko uświadomiło nam, że w infrastrukturze krytycznej technologia jest jedynie punktem wyjścia. O sukcesie decyduje organizacja pracy, dyscyplina operacyjna i zdolność przewidywania problemów, zanim faktycznie się pojawią. Dziś ten sposób myślenia jest jednym z naszych największych atutów, i jednym z powodów, dla którego potrafimy działać skutecznie w środowiskach o podwyższonej odpowiedzialności.
Grupa Technitel działa dziś w wielu obszarach: telekomunikacji, energetyce, gazie, kolei. Jak wyglądała ta transformacja?
Nasza droga to rezultat konsekwentnej strategii, a nie przypadkowych decyzji. Rynki infrastrukturalne funkcjonują cyklicznie, dlatego od początku chcieliśmy oprzeć firmę na kilku stabilnych segmentach. Telekomunikacja była punktem startu, energetyka i gaz logicznym rozwinięciem, a kolej pojawiła się jako kolejny krok, bazujący na naszych kompetencjach w transmisji danych i systemach bezpieczeństwa.
