- Organizacja może deklarować zachowanie standardów bezpieczeństwa, ale ich nie przestrzegać
- Organizacja może deklarować zachowanie standardów bezpieczeństwa i ich przestrzegać, ale zgodność może być wymuszana na pracownikach – bez zrozumienia z ich strony.
Pierwsza z przedstawionych sytuacji jest stosunkowo łatwa do identyfikacji podczas chociażby pobieżnej kontroli czy audytu; druga może pozostawać ukryta nawet przez długi czas. Dopóki w organizacji działa sprawny system kontroli, na poziomie artefaktów działalność organizacji może być bez zarzutu, jednak niewielka zmiana w polityce wewnętrznej wobec pracowników może doprowadzić do utraty kontroli nad sytuacją i aktywizacji różnego rodzaju zagrożeń.
Proponując działania z zakresu „promowania” czy „rozwoju” kultury bezpieczeństwa (a więc de facto jej zmiany) powinno się zawsze jasno określić, jakiej warstwy oczekiwana zmiana ma dotyczyć.
Zmiany na warstwie deklarowanych wartości dotyczyć będą sposobu opowiadania o organizacji przez jej władze i w polskich warunkach stosunkowo rzadko będą konieczne. Deklaracja w sprawie rozwoju kultury bezpieczeństwa, świadomość nowych przepisów, a przede wszystkim – etos kolejarski sprawiają, że tematyka bezpieczeństwa kolejowego jest naturalnie eksponowana i można co najwyżej pokusić się o pewne usystematyzowanie działań w tym zakresie.
Wraz z wejściem w życie czwartego pakietu kolejowego zmianie uległy kryteria oceny systemów zarządzania bezpieczeństwem wdrażanych w przedsiębiorstwach kolejowych i u zarządców infrastruktury
Zmiany na warstwie artefaktów to zmiany zachowania pracowników, które w warunkach kolejowych regulowane jest przez procedury systemów zarządzania bezpieczeństwem. Rozwój kultury bezpieczeństwa w tym zakresie będzie zatem tożsamy z rozwojem systemu zarządzania bezpieczeństwem. Rozwój ten nie powinien jednak polegać na ślepym wykonywaniu zapisów istniejących procedur, a na ich dostosowywaniu do zmieniających się warunków i do rzeczywistego sposobu realizacji opisywanych procesów. Tylko wtedy, gdy rozdźwięk między „pracą wyobrażoną” (opisaną w procedurach) oraz „pracą wykonywaną” (realizowaną faktycznie przez pracowników) jest minimalny, systemy zarządzania bezpieczeństwem mogą pełnić swoją zasadniczą rolę pętli sprzężenia zwrotnego, informującego o skuteczności podejmowanych działań związanych z bezpieczeństwem.
Zmiany na warstwie założeń i przekonań są najtrudniejsze i nie dają gwarancji powodzenia. Kluczem do sukcesu jest tutaj dobre zrozumienie sytuacji. Nie jest to jednak możliwe bez poznania rzeczywistych przyczyn stojących za konkretnymi przekonaniami – co da się osiągnąć wyłącznie wtedy, gdy między pracownikami wszystkich szczebli panuje atmosfera wzajemnego zrozumienia i zaufania.
Podsumowując, wymóg rozwoju kultury bezpieczeństwa w praktyce sprowadza się przede wszystkim do dbania o poprawność wdrożenia systemu zarządzania bezpieczeństwem.
Trzeba jednak pamiętać, że „od zawsze” istniał obowiązek wsłuchiwania się w głos pracowników (kryterium H.1 rozporządzeń z 2010 roku) i nie może on być w kontekście obecnych wymagań realizowany wyłącznie „na papierze”, np. poprzez zapraszanie przedstawiciela załogi raz do roku na przegląd zarządzania. Kontakt między pełnomocnikiem SMS a liniowymi pracownikami nie tylko pozwala na skorzystanie z ich doświadczenia i odbiurokratyzowanie procedur, ale przede wszystkim – daje nadzieję na zmianę u pracowników ich przekonań dotyczących sensowności działań związanych z bezpieczeństwem. Tylko taka zmiana gwarantuje trwały efekt działań z zakresu kształtowania kultury bezpieczeństwa.
