RK: Oprócz procesów zmieniają się także personalia. Dlaczego akurat ci ludzie?
RL: Czynnik ludzki to zawsze delikatna układanka. Wciągnięcie do struktury nadrzędnej, jaką jest zarząd spółki-matki i zarazem całej Grupy KZN Bieżanów, Sławomira Bijaka, dotychczasowego prezesa spółki Trade-Port, i powierzenie mu roli lidera w integracji handlu i marketingu, ma zapewnić sukces operacji. Z kolei roszada na fotelu prezesa, objęcie tej funkcji przeze mnie i przejście dotychczasowego szefa Ryszarda Leszczyńskiego na stanowisko bardziej eksperckie i mentorskie ma cechy pewnej zmiany pokoleniowej. Generalnie w każdej zmianie należy wziąć pod uwagę zasób ludzki, który możemy i powinniśmy jak najlepiej wykorzystać. Starsi, bardziej doświadczeni pracownicy powinni przyjąć rolę ekspertów, ludzi nadzorujących i koordynujących, a młodzi, ze względu na energię, zająć się bardziej bieżącą pracą. Młodość, energia i chęć do pracy generują pewne ryzyko, doświadczeni pracownicy, ukierunkowując młodych, eliminują to zagrożenie. Taki „dual-team”, stworzony z doświadczonych ekspertów i energicznych młodych pracowników, to według mnie idealny przepis na dobrą organizację. Zaadaptowałem ten schemat do Grupy KZN Bieżanów. Osoby z największym doświadczeniem trafiły tam, gdzie to doświadczenie jest najbardziej potrzebne, gdzie podejmowane są najtrudniejsze decyzje. Natomiast młodsi pracownicy zostali skierowani do zadań wymagających spontaniczności, energii. Dzięki temu wszyscy się rozwijają, wszyscy zostali docenieni, a ufam też, że pracują w tych obszarach, w których mogą się najlepiej realizować. Ograniczanie ryzyka i podejmowanie najtrudniejszych decyzji w pełnej symbiozie z działaniami codziennymi, wymagającymi jak największej energii i rzutkości.
RK: Popatrzmy w przyszłość. Jak będzie wyglądała Grupa KZN Bieżanów w perspektywie do 2023 r.? Jak będzie wyglądał cały rynek?
RL: Podstawowym wyzwaniem stojącym przed Grupą KZN jest zaspokojenie gigantycznego popytu. Nasza strategia jest prosta: zaadaptować się do potrzeb tej perspektywy w taki sposób, by w pełni zadowolić zamawiającego, żeby środki były wykorzystywane płynnie. To są cele na najbliższe siedem lat. I grając wspólnie, integrując procesy, kooperując w pewnych zadaniach produkcyjnych czy logistycznych jesteśmy w stanie to osiągnąć. Sednem działań KZN Bieżanów jest i ma pozostać poważne i odpowiedzialne traktowanie klientów. Jako marka z ponad 70-letnią tradycją nie nastawiamy się na to, by wyłącznie spijać śmietankę, nie bacząc kompletnie na to, w jakiej sytuacji są nasi kontrahenci. Czas hossy zamówień będzie więc dla nas czasem budowania i umacniania trwałych relacji. Chciałbym, by pod koniec tej perspektywy budżetowej UE Grupa KZN Bieżanów była znacznie mocniejsza nie tylko w kwestiach wielkości sprzedaży, kapitału, czy zrealizowanych inwestycji. Chciałbym, by nasi główni klienci i kooperanci wiedzieli, że wchodząc w relacje z nami zawsze będą traktowani po partnersku i nigdy nie zostaną zostawieni na lodzie.
Byłoby świetnie, gdyby te tendencje dotyczyły całej branży – administracji rządowej, zarządcy infrastruktury, wykonawców i producentów. Bo tylko tak poradzimy sobie z podstawowym zadaniem, jakie przed nami stoi – skuteczną realizacją Krajowego Programu Kolejowego. Są różne opinie co do tego, ile środków rocznie jest w stanie zaabsorbować rynek wykonawczy. To będzie 7 czy 8 mld? Ja liczę na więcej. I po spotkaniu z Prezesem PKP PLK Ireneuszem Merchelem, które odbyło się 30 sierpnia ub. r., optymistycznie przyjąłem zapewnienia o tym, że poziom realizacji kontraktów nie zejdzie poniżej 10 mld – co znalazło swoje potwierdzenie w planie PLK na rok 2018, przedstawionym na styczniowym Forum Inwestycyjnym. Oczywiście czy to się uda, czy nie, to już zupełnie inna sprawa. Dziś szacując te moce bezwzględnie trzeba pamiętać o obniżonym potencjale firm budowlanych, wynikającym z kryzysu w 2016 r. Moim zdaniem ten rok przełożył się na około trzydziestoprocentowy spadek możliwości produkcyjnych branży, zwłaszcza tych koniecznie potrzebnych na placu budowy – ludzkich i maszynowych.
