Z Łukaszem Wawrzeńczykiem z Profika Broker rozmawialiśmy o ryzykach na kolei, ich zarządzaniem oraz Holdingu PKP.
Kolej jest trudna i specyficzną branżą. Jakie są według Pana obszary o największym ryzyku?
Jako brokerzy ubezpieczeniowi i specjaliści od zarządzania ryzykiem niemalże codziennie odczuwamy jak specyficzną i ryzykowną jest działalność na rzecz kolei. Praktycznie na co dzień mamy do czynienia z trudnymi dla dostawców i kontrahentów kolei wymogami spółek kolejowych w zakresie ubezpieczeń, chociażby w zakresie wymogów co do treści gwarancji ubezpieczeniowych czy zakresu ubezpieczenia OC działalności gospodarczej czy ryzyka budowlano-montażowych. Jednak, chociaż trudne dla kontrahentów, wymogi te są w dużej części uzasadnione ryzykiem branży i stanowią przykład świadomego zarządzania ryzykiem ubezpieczeniowymi a właściwie jego transferu przez największych zleceniodawców branży na swoich dostawców i ich ubezpieczycieli.
Kolej jest o tyle specyficzna, że posiada zaawansowane systemu zarządzania ryzykiem operacyjnym i bardzo świadomie, w przeciwieństwie do wielu innych branż, zarządza ryzykiem. Sprawia to, że to kolej a nie lotnictwo jest najbezpieczniejszym środkiem transportu w Europie.
Należy przy tym pamiętać, że specyficzne dla kolei są także wysokie koszty finansowe, osobowe i społeczne potencjalnych błędów oraz zaniedbań.
Czy te obszary są stałe, czyli w zasadzie można założyć, że to w ich obrębie ryzyko jest największe?
Gdybym miał subiektywnie, na podstawie własnego doświadczenia, zidentyfikować obszary generujące najwyższe ryzyko wskazałbym na budowę i eksploatację nawierzchni kolejowych, dostawy urządzeń infrastrukturalnych oraz dostawy i serwisowanie taboru kolejowego. W mojej subiektywnej ocenie, nienależyte wykonanie umowy w tych obszarach najłatwiej wskazać jako przyczynę powstania szkody, co w skrajnym przypadku błędnie zawartej polisy, może doprowadzić nawet do upadłości dostawcy.
Oprócz stałych ryzyk generowanych przez charakterystykę działalności danego dostawcy, istnieje szereg ryzyk organizacyjno-prawnych, które zmieniają się w zależności od szeregu różnych czynników, poczynając od działań zarządzających poszczególnymi spółkami kolejowymi przez przyjęte na szczeblu spółek plany inwestycyjne aż po obowiązujące ustawodawstwo krajowe i unijne. Każdy z tych obszarów może istotnie wpłynąć na sytuację i perspektywy finansowe każdego podmiotu z branży.
Jaka jest zatem lub też powinna być rola brokera w procesie zarządzania ryzykiem?
Broker ubezpieczeniowy to dla przedsiębiorstwa branży kolejowej ważny partner w procesie zarządzania ryzykiem, przede wszystkim reprezentant interesów przedsiębiorstwa w kontaktach z rynkiem ubezpieczeniowym i dostarczyciel rozwiązań w zakresie ubezpieczeń, który pomoże efektywnie ubezpieczyć zidentyfikowane ryzyka. Dobry broker to oprócz tego znający specyfikę branży doradca, który wskaże obszary gdzie właściwszą niż ubezpieczenie będzie wybór innej metody zarządzania ryzykiem. Dobry broker pomoże ponadto opracować program zarządzania ryzykiem łączący elementy ubezpieczenia oraz minimalizacji wspólnie zidentyfikowanych ryzyk.
Czy dla kolei dobrym rozwiązaniem byłaby konsolidacja spółek?
Grupa PKP nie funkcjonuje w pustce i sama dla siebie, jak chcieliby chociażby kolejowi związkowcy, lecz jest kluczowym elementem krwioobiegu gospodarki. Efektywne zarządzanie Grupą PKP leży w interesie nie tylko przedsiębiorstw, ale także obywateli, chociażby tych dojeżdżających koleją do pracy.
Chociaż naturalnym jest, że każdy menedżer dąży do skupienia w swoich rękach maksymalnej władzy, to potencjalne zapędy konsolidacyjne ograniczają przepisy prawa (w tym prawo unijne) oraz ekonomiczna sensowność planowanych działań z punktu widzenia potrzeb gospodarki i społeczeństwa.
Jestem zdania, że kontynuowanie dalszej atomizacji Grupy PKP ma mocno ograniczony sens, bo jak mówi branżowa anegdota, zapewne doprowadzi do powołania spółek PKP PLK Prawe Tory i PKP PLK Lewe Tory. Jednocześnie uważam, że nieprzemyślana i pochopna konsolidacja może doprowadzić do dużo większych strat niż zaniechanie jakichkolwiek działań, bo w obszarach o znaczeniu strategicznym, takich jak kolej, stabilność bywa wartością samą w sobie.
W obszarze konsolidacji mamy szereg ograniczeń, jak chociażby wymogi prawa unijnego w zakresie oddzielenia zarządzania infrastrukturą od przewozów oraz naturalne ograniczenia związane z trudnością w zarządzaniu dużymi podmiotami i ich brakiem efektywności. Zmiany ze swojej natury generują dodatkowe ryzyka, zwłaszcza dla grupy podmiotów, które już w chwili obecnej są trudne do efektywnego zarządzania. Dobrym przykładem braku sterowności PKP S.A. w obecnym kształcie jest dopuszczenie w latach 2012-14 do powstania kilkunastu samowoli budowlanych na warszawskich Odolanach, na terenach przeznaczonych na infrastrukturę kolejową i zaangażowanie PKP na rzecz budowy dogodnego dojazdu do tych samowoli. Ewidentnie nie dosyć, że nie dopilnowano działań najemców i zantagonizowano lokalną społeczność, to przede wszystkim nie doszacowano ryzyk prawno-podatkowych i w efekcie PKP S.A. może utracić ponad 100 ha cennych gruntów znajdujących się w odległości 7km od centrum Warszawy.
Czy powstanie Holdingu PKP może poprawić koordynację działań pomiędzy podmiotami grupy? Możliwe. Czy holdingiem w proponowanym kształcie będzie można zarządzać efektywniej niż obecną grupą? Nie sądzę.
Pomysł Holdingu PKP można uznać za ruch konsolidacyjny? Czy to jest jakieś rozwiązanie?
Z doświadczenia wiem, że konsolidacja ma sens wszędzie tam, gdzie istnieją synergie operacyjne. Przez konsolidację nie mam na myśli jednak tworzenia sztucznych struktur holdingowych a grupowanie podobnych działalności na zasadzie konsolidacji ryzyka w ramach jednego podmiotu. W mojej opinii sens miałoby połączenie w ramach PKP S.A. wszelkiej działalności Grupy, włączając w to zarządzanie infrastrukturą, jednak z wyłączeniem działalności przewozowej. PKP Intercity, SKM i PKP Cargo powinny pozostać niezależnymi podmiotami, konkurującymi na wolnym rynku z innymi przewoźnikami na zasadach rynkowych. Natomiast infrastruktura kolejowa, ze względu na swoje znaczenie gospodarcze i cechy tzw. monopolu naturalnego, powinna pozostać pod wyłączną kontrolą Skarbu Państwa.
Inaczej sytuacja ma się ze spółkami samorządowymi. Tam ryzyka są podobne, ale rozwiązania raczej nie są tożsame z Grupą PKP?
W mojej ocenie przyszłość koleje samorządowe mają duży potencjał rozwojowy w obszarze zwiększania wolumenu przewozów, bo doskonale czują zapotrzebowanie na usługi przewozowe wewnątrz swoich obszarów funkcjonowania. Z konieczności są blisko pasażera i dostosowują ofertę do jego potrzeb, oczywiście w ramach dostępności infrastruktury, co w dużych aglomeracjach stanowi coraz większy problem.
Chociaż ryzyka w działalności przewozowej PKP Intercity i spółek samorządowych są podobne co do kategorii, to ekspozycja na ryzyko PKP Intercity jest zdecydowanie wyższa, chociażby ze względu na charakter realizowanych przewozów, prędkości podróżne i wartość taboru.
Jaką zatem strategię mogą przyjąć niezależne spółki regionalne?
Niezależne spółki regionalne powinny wciąż wykorzystywać swoją zwinności biznesową i starać się zastępować połączenia drogowe wszędzie tam, gdzie funkcjonuje infrastruktura kolejowa pozwalająca na rozwinięcie atrakcyjnej oferty przewozowej. To ich misja cywilizacyjna i szansa na odwrócenie niekorzystnych dla kolei trendów z początku lat dziewięćdziesiątych.
Jak przeprowadzić taką strategie pod względem organizacyjnym i prawnym?
Kolej posiada kompetentnych menedżerów, którzy potrafią efektywnie zarządzać i konstruować ofertę przewozową. Zdaniem wielu ekspertów branży należy po prostu dać tym menedżerom działać.
